【超市】想成为中国的costco 请先读懂国内的“中产阶级”

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    想成为中国的costco 请先读懂国内的“中产阶级”

又有一家电商平台在商业模式的探索中，选择了向costco“致敬”。

在几天前的一场发布会上，网易考拉提出了一个新的方向，成为依靠互联网平台成长起来的costco，并将其形容为“考拉模式”。

从名单上来看的话，去年直言效仿costco的电商平台就有jet.com、崔永元的食品公司、雷军眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日优鲜等垂直电商平台，甚至于在两个月前的时候，costco官方公布了在上海开设首家超市的计划，试图以搅局者的身份进入中国零售市场。

costco在中国被复制的“迷途”

大多数国内消费者对costco并不熟悉，但这并不妨碍costco成为仅次于沃尔玛的零售巨头，多次入选《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，拥有巴菲特、雷军、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等诸多粉丝。

而costco引得中国电商从业者借鉴或模仿的原因则在于，一家仅有不到4000 sku 的零售企业，在利润率低于14%的情况下，竟然在销售额上可以比肩沃尔玛之类的“庞然大物”。换到中国的互联网语境里，阿里和京东何尝不是电商领域的“沃尔玛”和“家乐福”，在电商红利期已过，甚至连人口红利都不复存在的时候，costco模式自然成了后来者跻身电商“第三极”的神奇抓手，或者说是救命稻草。

国内不缺少costco模式的研究者，也不乏一整套的理论和法则，但在实践的过程中，又往往出现了一些“误区”。所有商业行为的基础都是人，costco更是紧紧和中产阶级绑定在了一起，在国内的消费升级潮出现之前，早期的模仿者大多犯了下面两个错误。

1、将低价策略理解为性价比。

在小米风头正盛的2016年，雷军在年会上摆正了一个事实，即“小米模仿的不是苹果，而是costco。”抛却雷军个人对costco的好恶，小米在模式上确实深得costco的低价精髓，凭借极具杀伤力的性价比模式，小米手机在极短的时间内便杀进市场前五，小米网也如愿跻身国内第三大电商平台。

所不同的是，几乎所有延续性价比风格的电商平台，都在讲一个类似的故事，利用互联网来去除中间环节，减少了分销商的利润，价格自然就降了下来。但costco做法却是尽可能的帮顾客“省钱”，如果一家供应商在其他地方的定价比costco还低，那么它的商品将永远不会出现在costco的货架上。此外costco的货架上也不乏一些“奢侈品”，诸如gucci、 coach，只是在外观包装上要显得更廉价一些。

一个是聚焦在价格的性价比，一个是专注于品质的质价比，结果自然要有所不同。在国内的一些电商平台疯狂追逐性价比的时候，其实已经与costco渐行渐远，纯粹的廉价吸引来的大多是“羊毛党”，想要抓住中产阶级，还需要基于品质保障的廉价。

2、对会员模式的狭义理解。

会员制是costco与沃尔玛最大的差别，后者一直在延续“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，但costco的低价策略决定了在商品利润上的局限性，会员费又恰好弥补了这个不足。在costco发布的2016年财报中，净销售额为1261.7亿美元，同比增长8.7%。会员费收入28.5亿美元，同比增长7.5%。净收入为26.8亿美元，同比增长14%。会员费对costco营收的影响不言而喻。

然而，在过去很长一段时间内，会员制在国内似乎并不行得通。一种看似合理的解释是，“按照零售业法则，只有当一个地区的人均gdp达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”这个准则一直被视为costco在中国未能大行其道的原因，但jet.com的失败尝试却道出了会员模式的症结所在：消费者从jet买东西的动机就是省钱，取消会员费制度而继续相对便宜的定价策略，无疑更有利于用户数量的增长，何必自我设限呢？jet.com在上线三个月后便取消了50美元的年费制度，在美国本土的电商尝试并没有沿着costco的轨迹走下去。

要知道，costco花了10多年的时间才影响了会员的价值观，所服务的也不过是3亿美国人当中的5000万中产阶级，似乎很少有电商平台能够抵挡住快速扩张的诱惑。国内网易考拉、京东等也在坚守付费会员的模式，可想要形成健康和良性循环的商业生态，还有很长的一段路要走。

一个根本性的原因，在一切都在寻求“快”的时代，留给电商平台的机会并不多，照搬costco模式便意味着：将仓储物流做到极致、将用户体验做到极致、将产品定价做到极致，同时还要花上足够的时间在国内培养用户习惯、积累品牌美誉度、影响顾客的价值观……恐怕没有任何一家电商平台愿意为此殊死一搏，只是妥协的代价也非常直白。

国内的中产阶级能否捧出本土化的costco？

如果是在五年前的话，没有人想要在中国的互联网上催生出类似costco的公司，那时候流行的是“免费模式”和“屌丝经济”，依赖低价来统治市场，趁机挤垮当前的市场，并以此占领用户心智。

互联网风口的变换显然超出了很多人的想象，两年前“横空出世”的消费升级成为新阶段的主旋律。遗憾的是，在“免费模式”和性价比的加持下，中国市场未能出现第二个小米，导致很多人在努力试探中产阶级崛起的新机会，而costco也就再度成为外界关注的焦点。

除了不计其数的创业者，丁磊和雷军似乎是冲在最前面的两位“大佬”。小米的生态链在规模上越发的庞大，并完成了从“米家有品”到“有品”这种形式上的去小米化，为了获得足够的议价权，有品也开始向网易严选那样向工厂和产业链上下游渗透。正所谓“失之东隅，收之桑榆”，在小米模式未能成功复制的时候，雷军在“有品”身上似乎有了新的思考，或者说打算换一种方式借鉴costco。

但野心最大的恐怕还是丁磊，早在网易考拉上线之初，就对外喊出了“在电商领域再造一个网易”的口号，且在电商业务的整体模式上也是和costco最接近的。

此外，costco恐怕不只商超那么简单，许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等，甚至还有自有品牌 kirkland和自建的养鸡场……丁磊也在经营自家的“养猪事业”，无论是网易严选还是考拉的工厂店，都有着朝自有品牌或帮助工厂建立自有品牌发展的痕迹，这恐怕很难用偶然或巧合来解释了。

即便如此，中国的零售业依然有很大的不确定性，丁磊、雷军等能否成为中国电商市场的第三极，仍然取决于一个内因和一个外因。

先从外部因素来看，中国的零售市场将要走向何处？现在还很难断言。至少有一点是比较清晰的，相较于欧美和日韩市场，中国互联网公司对零售行业的干预是前所未有的。

马云提出了“新零售”的概念，在一年多的探索和试错之后，“新零售”已经不再是一个单纯的口号。就在不久前，阿里“鲸吞”高鑫零售，大润发和欧尚这两大线下商超品牌归入阿里阵营，距离阿里控股银泰商业、牵手苏宁易购、入股三江购物、联手百联集团、携手新华都等大动作不足两年的时间。

而作为阿里的竞争对手，京东也顺势提出了第四次零售革命，并将1号店和永辉超市纳入到版图中，沃尔玛也早早就成了京东的股东之一。电商巨头们的打算已经不难想象，对接线上和线下的入口，如同“旧城改造”那般颠覆中国的零售行业，同时为了保护既有的市场地位，不排除扼杀潜在竞争对手的可能。

与之同时，这股趋势也很可能会影响小米、网易等电商新贵的布局。雷军正在以惊人的速度建设小米之家，未来是否会成为有品的线下“货架”呢？网易考拉在不久前帮助z-paris在杭州开设了一家线下店，并宣称未来将以中国一二线城市为主计划开设100家门店，这是否会是电商平台向零售渗透的新模式？或许美国的电商和线下零售还有着清晰的边界，中国市场则是另一番景象，也就意味着中国版的costco不会是纯线上或纯线下的单一形式。

其中的内因便是对中国中产阶级崛起的构想，也是中国能否出现类似costco电商平台的关键。消费升级和新中产的说法已经出现了几年的时间，在商业上仍然缺少足够多的例证，尤其是在对中产群体消费习惯的研究上，尚未出现令太多人信服的答案。

言外之意，那些试图成为中国costco的电商平台，需要对中国的中产阶级现状有着清晰的认知。

根据《经济学人》的统计数据显示，中国的中产阶级已经达到2.25亿，马云估计这个数量是3亿人，国内的一些咨询机构甚至给出了更为大胆的预测：到了2020年，中国中产阶级将达到7亿人。单从数量上来看，相比于美国5000万的中产阶级，中国的这片土壤上足以诞生四五个costco，网易考拉们冲击电商第三阵营的目标也无可厚非。

然而鼓吹数量上的优势似乎没有太大的意义，中国的中产阶级大多存在着这样的处境：每个月要从工资里扣除掉车贷、房贷等固定支出，为孩子的教育预存一大笔费用，还要留出一部分钱来赡养老人……与其从中产阶级的规模引入，倒不如从“中产阶级”的消费心理入手，“让自己过得好一点”或许更符合现在人的消费观，而非押注于中产阶级的消费能力和类似美国的消费习惯。

不管怎样，costco的确为国内的电商平台带来了新思维，专注于用户体验和商品本身，结合中国用户的消费习惯，形成适合国内市场的商业模式。从这个角度来看，中国电商的第三极势必是迎合了中国未来的消费趋势，又和阿里、京东等形成了差异化的电商平台，至于是不是中国的costco或许并不重要。