【超市】零售经营的核心：由品类管理走向客类管理

    零售经营的核心：由品类管理走向客类管理

零售经营的核心：由品类管理走向客类管理联商专栏：今天以往支撑零售经营的核心基础是品类管理。

我的理解和实践是：根据企业的经营定位，确定出一套品类策略，包括品类定位策略、商品组合策略、门店规划策略、价格策略、营销策略等。

企业通过实施品类管理，目的是形成零售店的经营特色，形成零售店的经营优势，获取最佳的经营成果。

一般企业会根据自己的经营能力确定不同的品类定位，但是基本的品类策略构成包括：要打造目标品类、形成特色品类、突出优势品类、加强补充性品类、丰富季节性品类等。

商品组合就是按照总的企业品类策略，按照总体的品类定位，如何把各个不同的品类在门店实现一个有机的组合。

譬如总体门店的sku6000个，但是要组合哪些品类、哪些商品，最终实现企业的品类管理目标，这个过程高度体现企业的品类管理艺术。

譬如家家悦最早是按照日本的门店布局原则，生鲜放在最深处，一段时间后，他的大多中超门店全部将生鲜调至入口，体现了他的生鲜品类特色。

譬如以往大卖场把生鲜中的生肉、菜、蛋作为引流产品，这几种产品基本是控制低毛利的价格策略。

以往的零售定位就是做商品，就是通过品类管理的思路做好商品形成经营特色，通过商品去影响顾客，实现理想的经营成果。

品类管理的理念、模式、方法是企业从外资零售学来的方法。

譬如，如果经营发生问题，大家的分析思路是：对比品类策略那些品类没有达到应该达到的目标，同时把各个品类与同期对比，找出造成问题的品类、商品，然后再针对这商品、品类采取相应的营销举措。

为什么要做品类管理在以往以商品为中心的零售时代，零售的定位就是通过商品去影响顾客，做品类管理就是通过合理的品类策略、合理的品类组合一方面去有效影响到目标顾客，再一方面通过合理的品类策略实现良好的经营成果。

在以往的以商品为中心的零售时代，如何衡量企业的品类管理是否做到位我在多年的零售实践中总结的方法是：20：80标准。

也就是只要企业的品类管理做得好，他最终经营结果是20%的品类贡献了80%的业绩，20%的商品贡献了80%的业绩。

(当然在具体的实践中一般按照30：70的比例原则)如果低于这个原则，代表企业的品类过窄，过于集中，品类管理有问题。

如果高于这一标准代表企业的品类管理做的过于分散，重点品类不突出，可能没有形成优势品类、特色品类。

固守传统的以商品为中心的零售思想，固守传统的品类管理思想已经不行了，零售需要重构由以品类管理为中心的零售理念，走向以品类管理为基础，把零售经营的核心转移到客类管理这一新的零售经营理念上。

当然，影响零售经营的因素非常多，品类管理是核心，但不是全部。

三是这几年也一直在不断观察一些新零售形式，像小米之家模式，感觉他们本身没有以往零售经营的品类管理理念，商品组合“十三不靠”，但是他靠了其他一些有效影响顾客的手段、方法，走出了一条新的零售模式。

也就是面对门店的业绩下降，还是从商品调整、品类调整，从商品一端采取动作已经不能有效解决问题。

所以，面对以上新的问题、新的变化、新的环境、新的技术，企业迫切需要改变以往的以经营商品为中心的传统经营理念，走向以经营顾客为中心的新的零售经营理念，企业需要变革以往的以商品为中心的品类管理理念走向客类管理的新零售模式。

把企业目标顾客进行分类，划分：重点顾客、一般顾客、潜力顾客等不同的管理分类，用一套经营顾客的策略、体系、方法，提升顾客价值，提升目标顾客对企业的贡献度。

分析了几家传统零售企业的顾客贡献，平均每月只有几十元，非常不合理，这样的顾客贡献也不能适应当前零售市场环境。

著名营销专家西奥多·莱维特指出：企业衰退的主要原因在于他们所重视的是“产品”，而不是“顾客”。

因此，生产“现有产品”的行业衰落了。

最近看到北大李飞教授的一个观点：零售企业成功千古不变的规律，就是选对你的目标顾客，给你的目标顾客一个选择和购买的理由，让目标顾客感知到这个购买理由是真实存在的。

最近看到有关第三方机构对家家悦青岛公司经理的访问，其中讲到：目前家家悦青岛公司促销对总销售的贡献由以往占比达到30—40%下降到10%左右。

在目前的环境下，商品促销模式已经不能发挥应有的价值了，特别是已经不能起到影响目标顾客，提升经营业绩的作用了。

通过链接把顾客变成企业可以有效经营的一个重要元素，可量化、可影响。

也不是说零售可以不重视商品了，而是仅看商品、仅重视商品已经远远不够了。

更重要的是：要回归零售经营的本质：顾客创造价值，不是商品创造价值。

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